Uma leitura do momento atual

Zeina Latif começa falando que realmente tivemos uma recuperação em V, estimulada por uma injeção de recursos públicos na economia. Nessa toada, ela complementa afirmando que, em sua opinião, fica muito claro que houve um erro de política econômica, especialmente na calibragem de incentivos fiscais. “É um engano pensar que o aumento da inflação que estamos vivendo é apenas fruto de disrupção da cadeia de valor. É muito claro que temos também reflexos de questões fiscais.”. Além do mais, em um país com tanta demanda reprimida, quando o consumo é estimulado a reação é muito rápida. Ela ainda finaliza dizendo que neste cenário, somado ainda a questões estruturais e a incertezas políticas, não dá para acharmos que teremos crescimento do PIB acima de 1% neste ano.

Termômetro da ponte entre intenção e execução dos investimentos

Flavio Souza aponta que hoje passamos por uma transformação muito relevante no mercado financeiro. Alavancada pela aprovação do teto de gastos em 2016, hoje a taxa de juros alcançou patamares que até então não tínhamos experimentado no Brasil. Talvez até em níveis exagerados, segundo ele. Isso é perceptível pelo aumento do número de IPOs e outras transações, por exemplo. Um ano recorde, mesmo diante de um palco protagonizado por uma pandemia. “Naturalmente, isso é muito saudável. Este alargamento de transações é um termômetro. Na prática, tenho percebido que essas transformações que vemos acontecendo são mudanças estruturais que vieram para ficar.”.

Uma outra ponte, agora na ponta dos empresários e executivos

João Marcio contribui sob a perspectiva de alguém que atua em uma indústria que reflete muito qualquer tipo de oscilação e conjunturas. Na medida em que lida diretamente com o mercado de trabalho, ele percebe, por exemplo, que hoje há um menor percentual de vagas para C-level em comparação ao período pré-pandemia. Isso é reflexo também de indicadores macroeconômicos, como PIB. Na mesma medida em que as vagas do topo da pirâmide tendem a se retrair em cenários de instabilidade econômica, ao primeiro sinal de retomada, os processos seletivos de níveis executivos retornam ao jogo. Sinal de que para voltar aos patamares de crescimento, quem comanda a empresa precisa estar a postos.

Aos trancos e barrancos, os passos para frente vão se firmando

Flavio Souza expõe que, sempre aos trancos e barrancos e com muitos desafios, no Brasil estamos acostumados a lidar com volatilidades. Temos um setor empresarial muito competente e criativo, que encontra seu caminho. Gostaríamos de ver mudanças estruturais, mais definitivas e mais ágeis. Mas de um modo geral, com o passar do tempo nossa economia se torna competitiva em diversos setores. Vejo sinais de que damos passos a frente, que serão preservados.

Custo Brasil e suas consequências

Zeina disse que o tal custo Brasil, que engloba tantas coisas, gera a tendência à concentração da economia. É necessário ter escala de produção para sobreviver a este custo. Caso contrário, a não ser que lide com um nicho muito específico, é muito difícil para as empresas sobreviverem. Com a concorrência de importados então, aí o cenário fica mais desfavorável ainda. Se o custo Brasil existe e toma tais proporções, é em partes porque erramos muito em políticas públicas. A pandemia exacerba este movimento. Ou seja, empresas que já estavam em posições de suportar os desafios impostos pelo custo Brasil passam a exercer dominância ainda maior, na medida em que investiram ainda mais pesado, por exemplo – e principalmente – em tecnologia. De acordo com ela, todo este contexto evidencia a urgência de reformas políticas e econômicas, uma vez que hoje no Brasil há um abismo entre os negócios que conseguem se manter diante das tempestades mais intensas e aqueles que são devastados ao menor sinal de vento.

Reagindo mais do que planejando

João Marcio fala sobre a crise econômica decorrente da pandemia, e seus reflexos. Fato é que  vivemos altas taxas de desemprego – ainda. E com altíssima volatilidade e incertezas. “A volatilidade é tamanha que hoje digo que minha maior dificuldade é conseguir construir cenários”, ele afirma. No início da pandemia, a agenda de curto prazo era caixa. Hoje, por mais que as nuvens estejam mais esparsas, os empresários estão mais reagindo do que qualquer outra coisa, e fica difícil pensar em longo prazo neste contexto. “Nossa indústria de recrutamento e seleção é diretamente impactada por PIB”.

Crise cíclica clássica ou essa tem um quê de diferente?

Apesar de esta crise ser marcada por um elemento exógeno, Zeina defende que não acha que seja motivo para partimos 100% para níveis experimentais ao lidar com as consequências da pandemia. Claro: saúde se sobrepôs a tudo no olho do furacão. Do ponto de vista de política macroeconômica, não podemos rasgar manuais de economia e deixar total à mercê de experimentalismos. Principalmente quando o assunto é economia emergente, onde a correção de erros é muito mais dolorosa.

O que é risco hoje para o empresário brasileiro?

Risco é o próprio Brasil, de acordo com João Marcio. “Meu desejo é que um dia paremos de pronunciar a palavra ‘crise’. E crise é aquela situação em que o velho ainda não morreu e o novo ainda não nasceu”. Crises impõem agendas de risco permanentes. Para o empresário brasileiro, o risco hoje perpassa por instabilidade e perenidade. Ele afirma que precisamos ter segurança e confiança de que oscilações constantes não seguirão perturbando a condução dos negócios. Mas, apesar do Brasil, é preciso tirar o chapéu para o empresário brasileiro, que se inova a cada dia, e está conseguindo sair mais forte do outro lado. Flavio Souza soma ainda dizendo que 2022 deverá ser um ano de travessia, para que possamos olhar para os anos futuros com um pouco mais de previsibilidade.

O que podemos tirar de positivo dessa pandemia?

Zeina aponta que um fator positivo é a capacidade de adaptação do setor privado. Ainda que seja restrito a grandes empresas, mas de uma forma geral todos nós nos adaptamos em certa medida. “O que o Estado precisa é parar de atrapalhar”, ela defende. Outra coisa que ela enxerga: temos muitas lideranças políticas interessantes no Brasil que conseguiram conduzir com maestria este momento de crise, e nada como concorrência para fortalecer a democracia. Um bom exemplo disso é a própria questão da vacina, de acordo com ela.

C-Talks | Saúde mental dentro das organizações

Na 7ª edição do C-Talks João Márcio Souza (CEO da Talenses Executive e um dos sócios fundadores do Talenses Group) apresentou os resultados de um levantamento exclusivo feito pela Talenses Executive em parceria com a Fundação Dom Cabral sobre os impactos da pandemia na saúde mental dos profissionais. Na sequência, João recebeu convidados com backgrounds expressivos para discutir sobre o assunto: Jeane Tsutsui (CEO do Grupo Fleury), João Senise (VP de Gestão de Pessoas do Carrefour) e Dr. Arthur Guerra (prof. da Faculdade de Medicina da USP, da Faculdade de Medicina do ABC e cofundador da Caliandra Saúde Mental).

Os resultados da pesquisa você encontra aqui.

Saúde mental: nova abordagem 

O bate papo começou com uma fala do Dr. Arthur, em que ele enumera 4 certezas sobre a pandemia. A primeira é que não sabemos os efeitos pós pandemia, mas eles certamente existirão. A segunda é que o vírus deve ser levado a sério, pois é agressivo e realmente mata. Na terceira, ele enfatiza os cuidados básicos: lavar bem as mãos, uso de máscaras e, principalmente, a vacinação em massa. Por fim, como quarta e última certeza, o psiquiatra reforça a importância do assunto em debate dizendo que a saúde mental é um dos principais tópicos afetados durante a pandemia, e deve ser levada ao primeiro plano.

“Sou psiquiatra há 43 anos e nunca vi tantas pessoas com tanto sofrimento como estamos vendo agora”. Dr. Arthur ainda diferenciou os conceitos de ansiedade, síndrome do pânico, depressão e burnout. Se classicamente saúde mental era traduzido como ausência de doenças mentais, hoje em dia o tema passa ser analisado sob a ótica de qualidade de vida – física, emocional e cultural. Isto é, como resultado de definições da própria OMS, saúde mental não é simplesmente ausência de doença, mas sim a presença de qualidade de vida.

Ações das organizações

Jeane reforça que a questão da saúde mental já era um tema que levantava preocupações mesmo antes da pandemia. Nessa linha, a busca pelo equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional guia tomadas de decisões das pessoas e as organizações já estruturavam ações para garantir a sustentação deste pilar. Com a pandemia, os níveis de ansiedade e insegurança subiram a patamares exponenciais, ao mesmo tempo em que cuidados com a rotina de exercícios físicos e alimentação equilibrada caem drasticamente. Quando olhamos para esse cenário, os desafios das organizações passam desde fôlego financeiro para atravessar a crise econômica decorrente da pandemia até focar de modo heterogêneo para assegurar que seus colaboradores também conseguissem atravessar este período sem abalos avassaladores. Além de estar na linha de frente e atuar como agente direto no combate ao vírus, o Grupo Fleury implementou – e segue implementando – ações para suportar seus colaboradores.

João Senise também dividiu sua percepção sobre o assunto neste contexto particular, bem como as medidas que o Carrefour estruturou para a saúde mental das pessoas que fazem parte do grupo. Segundo ele, hoje esperamos dos líderes o mesmo que esperávamos no passado: um tom mais forte de humanização das relações interpessoais. A diferença é que esta expectativa se revela como uma necessidade mais urgente no palco atual do que era há alguns anos. A sociedade como um todo vem aprendendo a lidar com o tema da saúde mental com mais naturalidade e menos preconceito, já que depressão era facilmente (des)caracterizada como preguiça, e ansiedade como descontrole. Ou seja, se antes eram colocados adjetivos para descrever transtornos mentais, hoje passamos a enxergar esses problemas com a profundidade e complexidade que merecem.

Falando sobre o Carrefour, João reitera que uma das preocupações é tentar mostrar um lado mais humano dos líderes, e não fazer com que escondam suas vulnerabilidades. Pelo contrário: educar para que as exponham.

Mulheres são as mais afetadas por questões de saúde mental

Jeane passou pelos aspectos que rondam a maior exposição das mulheres a doenças mentais. Primeiro, estão mais sobrecarregadas, visto que a sobreposição das funções da casa (que aumentaram significativamente durante a pandemia) é assimétrica e infelizmente ainda atinge mais as mulheres do que os homens. Essa sobrecarga gera mais stress e as torna mais suscetíveis a quadros de ansiedade, Burnout, depressão e síndrome do pânico. Além disso, o desemprego entre as mulheres se mostrou maior que entre os homens durante o período da pandemia. Por fim, ela também ressaltou que a violência doméstica representa mais um grande buraco que dificulta toda a luta pela equidade de gênero, e esse buraco acabou sendo alargado nos últimos meses, com o advento da pandemia.

O que nos aguarda no futuro?

Dr. Arthur trouxe para a roda de conversas um dado interessante, que complementa a fala de Jeane: o consumo de álcool aumentou durante a pandemia, e especialmente entre as mulheres. A longo prazo, tudo indica que, apesar de já estarem em níveis estratosféricos, os números que representam quadros de doenças mentais tendem a subir ainda mais.

João Senise compartilhou também sua visão. Ainda sobre violência doméstica, ele colocou luz a uma questão relevante: a maioria dos casos não sai das quatro paredes, e pouca gente fica sabendo. O problema passa a ser então como identificar essas situações. Passando para a realidade do Carrefour, o grande desafio durante a pandemia foi como estabelecer ajuda para todas as pessoas, mesmo diante das tantas particularidades e necessidades de cada um. Outra dificuldade – dessa vez em um cenário mais abrangente e não mais restrito à realidade do Carrefour – é reestabelecer a referência do aceitável. Um exemplo nesse sentido é a evolução da quantidade de mortes diárias por conta da COVID-19, que vira uma curva referencial que passa a ser praticamente “aceitável” quando se encontra na parte mais baixa.

Sob uma perspectiva otimista, ele diz que iluminar as questões de saúde mental trouxe uma sensibilidade e um senso de urgência ao tema que não existia com tal intensidade antes da pandemia.

João Márcio complementa com uma reflexão: “será que não estaríamos diante de uma revisão dos modelos de sucesso do mundo corporativo?”, considerando que o que antigamente era valorizado como bem-sucedido (dinheiro na conta, carro na garagem e apartamento quitado) passa a ser substituído por outros parâmetros (qualidade de vida e equilíbrio entre vida profissional e pessoal).

Jeane trouxe também outros elementos para o debate. Segundo ela, querendo ou não as pessoas trouxeram um lado mais humano para o ambiente de trabalho, colocando um pouco mais de suas vidas pessoais em evidência no próprio contexto profissional. Nas reuniões por vídeos, as pessoas abriram suas casas, mostraram seus animais de estimação, seus filhos, e toda a dimensão individual da pessoa que não é mais enxergada apenas como um membro da equipe / um cliente / um fornecedor / um parceiro de negócios.

Um segundo aspecto que ela coloca em relevo é o aprendizado que surge a partir do momento em que lidamos com incertezas. Nos percebemos muito vulneráveis, e nos reinventamos a partir das necessidades do momento. Exemplo maior disso são as plataformas digitais e a injeção de tecnologia no dia a dia de praticamente todas as organizações.

O esporte em cena: o melhor remédio

“Mais esporte, menos remédio”, afirma Dr. Arthur, que é praticante assíduo de triathlon e compete em provas de Ironman, que são eventos que reúnem no mesmo dia 3.800 metros de natação seguidos de 180 quilômetros de ciclismo e uma maratona (42,2 quilômetros de corrida) para fechar. Na visão dele, qualquer um é capaz de fazer desafios como este, desde que tenha tempo para treinar, e a prática regular e constante de esportes favorece a manter a mente em equilíbrio. Além do esporte, ter uma alimentação adequada e prestar atenção na qualidade do sono são pilares essenciais para mantermos nosso bem-estar.

Há males que vêm para o bem

Para encerrar o debate, João Marcio pede para que cada convidado finalize com uma mensagem positiva. Jeane cita dois aspectos principais: o efeito positivo em dar luz a um tema bastante antigo, e que somente agora está cada vez mais em evidência, e o segundo aspecto que está relacionado ao comportamento das pessoas, que ao reconhecerem suas vulnerabilidades tornaram-se mais humanas e empáticas. João Senise afirma ser um otimista por natureza, e que este momento está nos ajudando a quebrar paradigmas e dar foco ao que importa: nossa qualidade de vida. Dr. Arthur fala sobre a responsabilidade de todos neste assunto: “sempre falo que o exemplo não é a melhor forma de ensinar algo para alguém. É a única”.  

Neste encontro especial, o anfitrião João Marcio Souza (CEO Talenses Executive) conversou sobre a agenda da alta liderança em 2021 com convidados de peso: Andrea Napolitano (CEO da Gomes da Costa / Grupo Calvo para Região América) e com Liel Miranda (Presidente da Mondelèz Brasil). O evento contou ainda com a ilustre participação do professor Paul Ferreira (Diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral) mediando a conversa entre todos.

Para contextualizar o bate papo, o professor Paul apresentou os resultados de uma análise comparativa dos últimos 4 anos sobre o tema realizada pela Talenses Executive e pela Fundação Dom Cabral com executivo(a)s da alta liderança. Em seguida, passou para perguntas e trocas com os painelistas.

Desafios enfrentados e aprendizados acumulados

Andrea começou já com uma fala marcante: “o maior desafio é entender que tudo é mutável e que não temos controle absoluto sobre praticamente nada”. Para ela, a imprevisibilidade dos desafios demanda uma capacidade adaptativa das pessoas, somada ainda à necessidade de apresentar resiliência para se reconstruir em momentos de crise. Para ela pessoalmente, foram os principais aprendizados que vieram neste momento de instabilidade.

Liel também concordou com a fala da Andrea, e acrescentou que agilidade e flexibilidade já eram importantes, mas foram levados a outro patamar durante esse período conturbado em que vivemos no último ano. Olhar para outras dimensões do negócio também tem um poder que antes não era tão explorado, no sentido de fazer parcerias com outras empresas para objetivos em comum e para o bem maior. Por exemplo, para dar suporte ao pequeno varejo e ao microempreendedor. Uma visão de ecossistema, e não mais meramente individual.

João também trouxe outras dimensões, de cunho mais filosófico. “Antes mesmo de aprendizados, o que eu vivi nesses 12 meses foram confirmações para ajudar a atravessar esse período tão cinza que vivemos”. Para ele, a pandemia colocou a humanidade (tanto no cenário coletivo quanto individual) no divã, na medida em que este foi um momento de muita reflexão e aprendizados. Citou ainda uma frase interessante que ele gosta muito para esse começo da conversa: “vamos começar de novo, e começar de novo não é reiniciar: é inventar um novo padrão”. E, para ele, esse é exatamente o momento em que vivemos hoje. Fechou sua fala dizendo que não podemos ser otimistas, mas precisamos ser confiantes.

Retenção de Talentos

Para Liel, no fim das contas o que faz diferença são sempre as pessoas. E a pandemia evidenciou essa realidade, intensificando a importância de dar autonomia para execução e desenvolvimento, bem como de investir em reter os talentos certos.

Andrea bateu na tecla das mudanças que vivemos nesse último ano. As alterações não se restringem ao plano profissional, mas envolve também o prisma pessoal. Entender necessidades individuais e ter certeza de que há identificação com a cultura da organização são prioridades, em sua opinião. E manter cultura é mais difícil em tempos de home office, motivo pelo qual ela argumenta que investir em comunicação mais intensa e empoderamento, para que a estrutura horizontal se sobreponha à hierarquia arcaica que até então estávamos acostumados. A mistura do privado com o ambiente de trabalho é um grande desafio, para equilibrar estes pilares da melhor forma possível.

A contribuição de João para o tema passa inevitavelmente pela sua experiência atuando no mercado de recrutamento: “eu particularmente não acredito em retenção de talentos. Acredito na atração permanente de talentos ou, em outras palavras, em um trabalho contínuo de encantamento das pessoas que hoje fazem parte da companhia”. Engajamento – e iniciativas nesse sentido – é mais proveitoso para definir este tema. Para ele, o tema de retenção tem 5 pilares fundamentais: (1) cultura, (2) projeto / perspectiva, (3) remuneração e benefícios, (4) liderança direta e (5) o legado deixado. Destes, ‘cultura’ e ‘liderança direta’ são os que possuem mais peso, sem prejuízo de manter o equilíbrio constante entre todas essas frentes.

O que é considerado um talento?

João acredita que a principal ação para desenvolver talentos é ter uma liderança engajada em mentorias das pessoas que trabalham em determinada organização. Ele acrescenta que precisamos ter muito cuidado ao definir ‘talento’ pois hoje o mercado colocou em uma prateleira o que é considerado um talento, de uma forma pré-definida e que não leva em consideração questões importantes de diversidade.

Andrea concorda com a visão do João. Os modelos em algum momento ficarão na história. Hoje, a questão da diversidade é um parâmetro que dita diretrizes. Ao invés de pasteurizar, a ideia é diversificar. Alçar pessoas diferentes do mainstream ao patamar de talentos é o grande diferencial do mundo atualmente.

Características dos líderes

Andrea elenca dois fatores característicos de lideranças. O primeiro deles é ‘paixão’. Um líder tem que ser genuinamente apaixonado pelo propósito e precisa ser guiado pelo que ele verdadeiramente acredita. O segundo é ‘intuição’. A tomada de decisão sem muitos dados. O mundo corporativo como ele foi estruturado bloqueava muito essa habilidade, mas precisamos incorporar esse conceito e entender que está tudo bem se falharmos, desde que consigamos corrigir a tempo de tentar de novo. Segundo ela, é urgente que incentivemos mais intuição nas tomadas de decisões.

“Essa pandemia nos mostrou que precisamos olhar para fora. Olhar para os nossos consumidores, fornecedores, comunidades. Assim ficamos mais ágeis e tomamos decisões melhores.” Com essa fala, Liel também complementou sua visão para 2021 como um “jogo infinito” em que não existe começo, meio e fim e concluiu sua visão contextualizando que a cada ano temos a oportunidade de fazer um ciclo melhor para a empresa, nos tornarmos um líder melhor e termos mais aprendizados.

João fala sobre a mudança de postura dos executivos ao longo da pandemia. Humanização e mais humildade estão no topo da lista, de acordo com ele. Hoje ouvimos mais ‘não, eu não sei e preciso de ajuda’ da boca dos executivos e executivas. E, ao mesmo tempo, se permitem ser com mais autenticidade. O sucesso da liderança hoje vem muito mais da maneira de ser do que simplesmente do como fazer. Com relação às competências:

– soft: mais paciente, compreensível, mais empático, mais colaborativo.

–  estratégica: visão e consciência, antecipação e inovação, influência estratégica, ser digital e ter habilidades comunicativas.

Quais são os impactos do conceito de ESG na atração e retenção de profissionais?

Foi para debater sobre esse tema que a Talenses Executive reuniu Denis Hills, Global Sustainability Director na Natura; Márcio Utsch, presidente do Conselho na Cemig e Luiz Valente, CEO do Talenses Group, como painelistas e Priscila Claro (professora associada no Insper) em uma roda de conversa produtiva e engrandecedora.

Para introduzir o assunto, Valente apresentou os resultados de um levantamento realizado pela Talenses Executive com 201 executivo(a)s da alta liderança. Em seguida, Priscila Claro questionou sobre o significado da sigla em si e sua evolução nos últimos anos, utilizando como base dados da pesquisa que demonstraram que praticamente 50% dos respondentes ouviram o termo “ESG” pela primeira vez apenas entre 1 a 3 anos.

Denise explicou que a sigla em inglês possui três pilares fundamentais, que traduzidos correspondem ao teor ambiental / social / governança. Já é um tema conhecido e debatido mundialmente, com marcos importantes em que investidores reconhecidos passaram a sinalizar que levariam em conta estes fundamentos para pautar suas operações. Denise afirmou ainda que “como efeito de nossa participação como pessoas no planeta, a gente vem lidando com novas realidades desse impacto e as empresas não são imunes a isso, pelo contrário: são grandes vetores de transformações positivas.” Segundo ela, o tema passou dos bastidores nas páginas do caderno de sustentabilidade para ganhar o holofote nas primeiras páginas dos veículos de comunicação.

Priscila complementou e resgatou, na sequência, a ideia de “economia” que está por trás do conceito. Falar sobre ESG é falar sobre geração de valor, levando em consideração aspectos ambientais, sociais e de governança. Se não colocar isso em perspectiva, muita resistência ainda será perpetuada decorrente do receio de não priorizar também o lado financeiro que é igualmente importante.

Márcio Utsch reafirmou essa visão: “empresa precisa, antes de tudo, ganhar dinheiro”. Ele disse que não consegue imaginar uma empresa que não ganhe dinheiro, mas ao mesmo tempo não consegue também materializar uma empresa em que não esteja genuinamente engajada com os outros pilares que estão por trás de ESG. Ele encerrou sua fala, ainda, assinalando que não pensa que um departamento específico de ESG deveria existir nas empresas. A justificativa é que se trata de algo tão basilar quanto lucro, e, por isso, não demanda um departamento específico, mas sim uma integração e priorização desse conceito em todos as áreas existentes, assim como acontece com o lucro de uma forma quase que inerente e natural.

Luiz Valente traçou um panorama histórico da origem e evolução do conceito de ESG e defendeu que acabou tomando mais relevância nos últimos 10, 15 anos com o crescente desequilíbrio social, níveis alarmantes de degradação ambiental e escândalos nos setores privados / públicos mundo afora que despertaram uma necessidade de voltar os olhares para ESG. Valente fechou ainda afirmando que atuais crises de confiança reiteram essa realidade, e acabam por enaltecer a importância de colocarmos em evidência os teores sociais, ambientais e de governança nas pautas de organizações e governos.

Márcio seguiu afirmando que razões econômicas acabaram direcionando o amadurecimento dos conceitos que estão por trás da sigla ESG. O momento atual é um momento de ruptura nos modelos de negócios, que causa uma sensação de ansiedade e de perda, com um excesso de informações disponíveis, que muitas vezes não são informações de qualidade.

Denise, por sua vez, afirmou que estudos recentes mostram que “sustentável” alavanca o “rentável”, e não mais são conceitos que andam separados. Sabiamente, ela disse que “empresas que têm compromisso rigoroso com ESG mostram que elas continuam pertencendo, como empresas, ao tempo em que vivem”. Uma provocação interessante que ela trouxe foi: como as empresas podem contribuir para, gerando resultados, serem soluções para problemas que vão além delas mesmas?

Para tirar a agenda do papel, Márcio entende que algumas empresas sintetizam revoluções no mercado em que atuam. Segundo ele, “uma empresa autoral é mais do que uma empresa inovadora”. Torcemos para empresas que de fato praticam e prezam por atitudes que tenham a ideia de ESG em seu DNA. As pessoas acabam valorizando o que as empresas valorizam, e isso é o que gera vínculos duradouros e orgânicos, seja entre colaboradores e empresas ou entre clientes e empresas.

Sobre atração e retenção de talentos, Valente comentou sobre os desafios impostos por uma geração que presencia transformações diárias e instantâneas. As novas gerações são absoluta e genuinamente engajadas e cobram ações similares das organizações no âmbito de pautas que giram em torno de ESG. As empresas precisam efetivamente demonstrar que estão alinhadas com esses princípios para se tornarem mais atraentes para essas gerações com relação ao trabalho. Existe ainda uma outra questão por trás disso que é essencialmente financeira. Empresas que não atacarem pautas referentes a ESG terão mais dificuldades em financiar seus projetos, e correm riscos reputacionais relevantes frente à sociedade e aos demais players do mercado. Para atração e retenção, tão fundamental quanto o debate do tema, é essencial que a cultura organizacional transpareça que as ações reverberam, refletem e extrapolam o mero discurso.

Dando continuidade e respondendo a uma pergunta do público, Valente revelou que curiosamente não é tão comum que candidatos a vagas de empregos perguntem sobre ações de ESG. Há preocupações sobre modelo de governança são mais recorrentes, mas raramente surgem questionamentos específicos sobre práticas relacionadas à sustentabilidade e ao meio ambiente. No entanto, há sim uma preocupação legítima sobre a cultura organizacional.

Falar sobre ESG é falar sobre o papel social das empresas dentro do ecossistema em que pertencem. O tema é amplo e inesgotável e certamente encoraja a Talenses Executive a mergulhar mais profundamente no assunto, contribuindo com a mensuração e levantamento de dados sobre ESG no Brasil e promovendo outros debates de alto nível como este.

O tema da diversidade está em evidência, felizmente. E, pelo que revela o levantamento realizado pela Talenses Executive, mais de metade do(a)s conselheiro(a)s respondentes tiveram o primeiro contato com o conceito / expressão “diversidade” em conselhos há menos de 5 anos.

Atual e inadiável, o debate sobre diversidade na ponta de cima da hierarquia corporativa deve ser incentivado com frequência, e é com esse objetivo em mente que a Talenses Executive trouxe para a roda de conversa a Heloísa Belotti Bedicks (conselheira de diversas companhias Brasil afora, dentre elas o BNDES) e o Hélio Lima Magalhães (presidente do Conselho de Administração do Banco do Brasil), com a mediação da conselheira do Talenses Group, Junia Nogueira de Sá, expert no assunto e a participação de João Márcio de Souza, CEO da Talenses Executive.

O desafio de construir conselhos mais diversos e os benefícios de se trilhar este caminho foram as vias principais que orientaram o debate, com contribuições ricas de pessoas que, além de ostentarem um background expressivo no mundo corporativo, acreditam que a diversidade contribui por todos os ângulos, passando desde a pluralidade de ideias e iniciativas até o aumento da produtividade e rentabilidade.

Interessante destacar, nesse sentido, as primeiras falas de Heloísa e Hélio sobre o que acreditam ser a definição de “diversidade”, e o que está por trás deste conceito. Heloísa afirma que “diversidade agrega valor”, especialmente em um país naturalmente diversificado como o Brasil. Para Hélio, “diversidade gera resultado”, e é um tema que exige, mais que discurso, atitude.

“E por qual motivo vocês acreditam que esse assunto veio em voga só agora?”, foi uma das provocações de Junia, com base nos resultados do levantamento, que haviam sido apresentados pelo João Márcio. Heloísa afirma que hoje há uma pressão forte voltada para o pilar da diversidade de gênero em conselhos, quando na verdade ela já percebe um movimento crescente pela busca por diversidade em outros âmbitos (gerações e etnias diversas, por exemplo) já há um tempo. Hélio complementa dizendo que as pressões externas às companhias sem dúvida alavancam as discussões e ações em torno de como alcançar diversidade em todos os níveis, inclusive conselhos. Um destaque importante da fala de Hélio foi a menção à sigla ESG, que coloca os pilares “ambiente”, “sociedade” e “governança” à frente, e isso necessariamente gira em torno de diversidade pelo pilar representado pela letra “S” – “social”.

Na sequência, Hélio e Heloísa reforçam o porquê devemos buscar diversidade em conselhos. Ambos concordam que ter pessoas que pensam de formas diferentes e que abordam as problemáticas do dia a dia com ênfases distintas traz ao mesmo tempo amplitude e profundidade aos debates e decisões. E que as contribuições dependerão invariavelmente do momento específico na vida de determinada empresa, mas sempre serão certezas constantes.

João Márcio acrescenta que líderes engajam a cultura de uma organização, e a cultura é responsável por todo o resto. E continua indicando os principais desafios que percebe sob a perspectiva do profissional de atração e seleção. Do ponto de vista estrutural, ele nota que há baixa maturidade para se discutir sobre formação e atuação de conselhos no Brasil. Não há definição de caminhos profissionais para indicação de conselheiros, o que na maioria dos casos costuma ocorrer por afinidade nas companhias fechadas. Com relação a contratação destes conselheiros(as), pouca coisa é feita por meios profissionais, e a percepção de João Márcio é que o caminho de atração e recrutamento por meio de consultorias especializadas é subaproveitado no Brasil. Muitas vezes as indicações destes profissionais acontece única e exclusivamente por meio da rede de relacionamento. Com isso, o que pode acontecer naturalmente é cairmos na armadilha de encontrar pessoas que estão em nosso próprio ciclo, muitas vezes iguais ou semelhantes a nós mesmos.

A conversa então evolui para iniciativas que possam acelerar a diversidade em conselhos. Junia introduz o assunto, citando alguns países europeus e o Japão, que, seja por meio de cotas ou por metas, conseguiram fazer com que fosse percebido um grande avanço em pouco tempo quando o assunto é diversidade em posições de conselhos. Heloísa se diz contrária a cotas, mas muito favorável a estipulação de metas. Ela concluiu sua fala citando exemplos de iniciativas que buscam promover a igualdade de gênero: “30% Club”, “He for She” e o estado da Califórnia, que, na contramão da tendência estadunidense, aprovou um sistema de cotas para a presença de mulheres em conselhos de empresas. Hélio concorda, e afirma que, por mais que o caminho possa ser mais longo sem cotas, ele não tem dúvidas de que é o melhor, uma vez que “devemos atacar a causa, e não a consequência”.

A conversa então caminha para diversidade geracional em conselhos, e Heloísa destaca que, principalmente com relação a empresas de tecnologia, startups e do mundo digital, a busca por conselheiros(as) mais jovens traz mais dinamicidade, e é muito positiva. Mas que ter um mix de mentalidades é sempre importante, e não devemos perder isso de vista.

Para sair da discussão e ir para a ação, Hélio listou como conceitos básicos o incentivo à diversidade, a promoção do debate e o aproveitamento das oportunidades. Heloísa, por sua vez, apontou o engajamento da sociedade e discussões como a que tivemos neste painel como peças-chave para alcançar diversidade em conselhos. João Márcio, para fechar, afirma que o tema da diversidade deve estar no coração da estratégia das companhias, e diz ser favorável a nomeação de uma figura para cuidar do tema internamente, um Chief Diversity Officer. Pois é fundamental que tenhamos uma mudança de mindset genuína.

Na terceira edição da websérie “C-Talks” tivemos o prazer de ouvir a Ana Zambelli (Managing Director na unidade de Private Equity do Grupo Brookfield no Brasil e membro do Conselho de Administração da BRK Ambiental e Ouro Verde) e a Andrea Chamma (fundadora da 3C Advisors e Conselheira de Administração na empresas Braskem, Grupo Fleury e Jeitto) sobre os principais erros cometidos por CEOs durante uma crise. 

O bate papo teve como objetivo fazer uma imersão nos resultados de um levantamento exclusivo realizado pela Talenses Executive com 103 conselheiros / conselheiras sobre os principais erros cometidos por CEOs durante uma crise, contando com os inputs das duas renomadas conselheiras e com a presença dos idealizadores da websérie Luiz Valente (CEO do Talenses Group) e João Márcio Souza (CEO da Talenses Executive). Valente trazendo a visão de um CEO sobre o tema e João Márcio fazendo a moderação desse rico painel.  

Se você não teve a oportunidade de assistir ao vivo, acesse o link do vídeo por aqui, e confira ainda um resumo do que foi discutido. 

Pesquisa 

Um pouco sobre as figuras dos conselheiros / empresas que participaram da pesquisa:  

• 103 conselheiras /conselheiros de empresas, sendo 30% parte apenas de conselho administrativo, 30% apenas de conselho consultivo e 33% de ambos (administrativo e consultivo) 

• 50% eram conselheiros(as) de grandes empresas, 38% de empresas de médio porte, 10% de empresas de pequeno porte e 8% de microempresas.  

Sobre o resultado:

Os principais“erros” listados foram (na ordem): 

1. Demora na tomada de decisão / atitude; 
2. Agir com emoção; 
3. Centralização da decisão; 
4. Aversão ao risco e condução excessivamente conservadora diante de oportunidades; 
5. Descolamento da realidade (otimismo ou pessimismo em excesso).  

Os fatores que mais podem influenciar positivamente na performance do CEO durante uma crise (na ordem):  

1. Experiência anterior em crises; 
2. Ter uma equipe multidisciplinar; 
3. Ter um comitê de crise formado por uma equipe multidisciplinar; 
4. Possuir um conselho administrativo ou consultivo; 
5. Ter anteriormente um processo de gestão de crise organizado. 

• As principais habilidades comportamentais que um CEO / Presidente deve possuir e colocar em prática durante uma crise: 

• 75% – Inteligência emocional; 
• 75% – Coragem para tomar decisões / atitudes;
• 66% – Resiliência;66%
• 63% – Comunicação; 
• 55% – Ética; 
• 37% – Poder de influência; 
• 35% – Criatividade; 
• 31% – Discurso motivacional;

Você pode conferir o resultado completo da pesquisa na página inicial deste site.

Onde estão situados os Conselhos no contexto geral?  

Andrea Chamma inaugurou o painel com uma fala importantíssima sobre a definição e o papel dos Conselhos. Na visão dela, Conselhos são historicamente calcados em experiência, mas hoje isso está em constante transformação na medida em que a única certeza que passamos a ter é que o futuro não será igual ao passado. Ela bate na tecla da importância da diversidade / multiplicidade nas organizações como um todo e em seus próprios Conselhos, como uma forma de alavancar performance.  

A comparação que a Andrea faz para justificar sua linha de pensamento não poderia ser mais ilustrativa: aqueles cuja bagagem / experiência de mais de 30 anos acabaram moldando uma aversão ao risco versus os jovens que hoje lideram startups pautados nas máximas de inovação e agilidade, e, por consequência, uma propensão mais natural a assumir riscos. Ela defende que ter um mix destes perfis nas empresas é sinônimo de ganho e evolução no mundo de hoje.   

Ana Zambelli concorda com a visão da Andrea e ainda complementa traçando as principais diferenças entre Conselhos Consultivos e Conselhos Administrativos. Ela explica que o peso das contribuições nos Conselhos Administrativos acaba sendo maior já que os conselheiros(as) “assinam embaixo” das decisões das empresas. Por esse motivo, Conselhos Consultivos acabam se focando mais em detalhes que envolvem a estratégia, enquanto as discussões nos Conselhos Administrativos ultrapassam essa seara e envolvem os mais variados temas (como Governança e Compliance).  

Onde se situam os Conselhos no contexto específico da crise? 

Para Zambelli, o Conselho funciona como uma espécie de “espelho” para o CEO nas crises. O papel dos conselheiros acaba sendo provocar reflexões, ajudando a balancear e alavancar o binômio “precisão” x “velocidade”.  

Andrea acrescenta que coragem e parceria genuína são fundamentais, e falar sobre erros e aprendizados passam a ser uma rica troca de experiências. Para ela, o componente emocional é sempre fundamental, especialmente diante da atual crise que ultrapassa os limites puramente econômicos. Para fechar seu raciocínio, ela diz que as contribuições dos Conselheiros(as) não está em “apontar erros, mas sim de construir junto”. 

O lado humanizado  

João Márcio aproveitou a fala da Andrea para reforçar que é essencial termos um olhar mais empático e mais humanizado, e que erros não devem ser apontados para buscar um culpado, mas sim utilizados como indicadores para explorar como tomar melhores decisões.  

Andrea Chamma compartilhou uma reflexão pessoal que fez durante esse período e expõe que talvez seja o momento de repensar os critérios que hoje são utilizados (exclusivamente métricas pautadas na saúde financeira das companhias) para avaliar CEOS.  

Os vários CEOs para lidar com as várias crises simultâneas  

Interessante a fala da Ana Zambelli: “O CEO que tem as melhores características para o gerenciamento de uma crise não necessariamente é o mesmo CEO que vai fazer uma empresa crescer e é sempre muito difícil entender e separar os momentos que a empresa está vivendo”. Nesse sentido, ela aponta a importância da complementariedade entre CEO e Conselho quando pensamos nos skills necessários para fazer a empresa crescer e ainda gerenciar momentos de crise simultaneamente. Como exemplos, ela cita skills de comunicação e empatia / consciência social, que não raro são competências que os Conselhos somam às habilidades do próprio CEO.  

Valente comentou que ele é solidário aos executivos das empresas nesse momento delicado em que estamos vivendo. Para ele, os desafios são imensos e há uma dificuldade considerável em equilibrar o lado pragmático com o lado humano. Nessa linha, ele frisa a importância dos Conselhos e destaca que a máxima “a solidão do CEO” é verdadeira e aplicável para grande parte dos CEOs. E fechou dizendo que é crucial o papel de ponte que o Conselho exerce entre os interesses dos acionistas e as decisões do CEO.  

Comentários sobre os resultados da pesquisa 

Ana Zambelli concordou com os resultados da pesquisa e destacou a empatia e engajamento para com os impactos que a crise causa dentro e fora das próprias companhias. Segundo ela, o prolongamento da crise acaba prolongando também os desgastes emocionais e físicos nas pessoas, especialmente nos CEOs. Ela ainda continua afirmando que isso pode ser o principal motivo de troca do CEO (que já está com as energias esgotadas) em épocas de crises. 

Andrea comentou sobre um item específico da pesquisa: o deslocamento da realidade (ou seja, o excesso de otimismo ou pessimismo por parte dos CEOS). Ela contextualiza sua fala estabelecendo uma linha cronológica do ponto de vista econômico, que culmina na coexistência das prioridades de diversidade e velocidade. O que significa que, no futuro a discussão sobre se o CEO precisa ter inteligência emocional, agilidade nas decisões ou um time diverso, por exemplo, será superada, pois todos necessitarão reunir todos estes atributos. O paralelo que ela traça a respeito desse período de transição desemboca na conclusão de que o mundo dá claros sinais de que o fator “humano” é de fato importante. Até mais: é colado ao negócio e à captação de investimentos. Estar atrelado de forma arraigada a causas sociais e ter o olhar voltado para gerar impacto nesse campo passa a ser requisito para conseguir a atenção dos grandes fundos. As áreas das empresas deixam de chamar “Recursos Humanos”, por exemplo, e passam a ser área de “Pessoas”.  

Andrea comenta ainda sobre a quebra de paradigma trazida pela realidade das startups com relação aos erros. Citando a lógica de “celebrating failure”, ela coloca em perspectiva a tendência das startups em apostarem fundo em tendências e ideias que estão altamente sujeitas ao erro. E a capacidade de identificar e consertar estes erros de forma ágil e eficiente para testar novas hipóteses que aguardam na fila. Para ela, a mentalidade de admitir que não sabe e trocar experiências é um grande acerto, e as atitudes de “super herói” terão cada vez menos espaço. 

Oportunidades e melhorias na condução dos negócios na crise  

Valente citou a “quase que total imprevisibilidade” como uma das grandes dificuldades que CEOs se deparam hoje no cenário de crise. É algo que, segundo o CEO do Grupo Talenses, afeta a capacidade de planejamento e leva para uma multiplicidade de cenários possíveis e hipotéticos. Por isso, Valente afirma que um ponto de partida nesse contexto é o alinhamento estreito e coletivo da liderança, que começa a ser desdobrada em planejamentos estratégicos unificados em prol do interesse comum dos líderes.  

E, como outros pontos de oportunidade, Valente cita a elaboração cuidadosa de um plano de comunicação transparente e em modelos de tomada de decisão que enxergue sistematicamente todos os lados do problema para atacá-los da forma mais consciente e estratégica possível.  

Em tempos nunca antes experimentados por ninguém até hoje – inclusive para os CEOs, acolher os erros como aprendizados e novas oportunidade de se fazer diferente com empatia é a grande lição do terceiro episódio do C-talks.  

Durante o primeiro encontro da série C-Talks by TalensesExecutive, Ana Paula Bogus (General Director da Rappi),  Roberto Funari (CEO Alpargatas), Luiz Valente, (CEO Talenses Group) e João Marcio Souza (CEO Talenses Executive) compartilharam suas experiências, desafios, iniciativas e otimistas perspectivas para o mundo dos negócios em meio a esta crise pandêmica inédita em nossa geração.

Pano de fundo central do painel de debate, o levantamento exclusivo realizado pela Talenses com mais de 250 executivos e executivas de diversas empresas do país mostra a reviravolta das prioridades estratégicas das organizações antes e após o surgimento de questões relevantes envolvendo o COVID-19.

Nesse sentido, a pesquisa mostra que antes do COVID, as empresas dirigiam seus esforços principalmente para:

No entanto, outras passaram a ser as prioridades das organizações com o aparecimento da pandemia. São elas:

Prioridades. Para Ana Paula Bogus, a prioridade da Rappi neste momento é a segurança de todos, não economizando esforços para que todos os players parte do ecossistema da Rappi estejam protegidos. Ações de cuidado que vão desde quem está na ponta deste ecossistema utilizando o aplicativo em suas casas, até os shoppers que atuam na rua – seguindo todos os protocolos de segurança e treinamentos digitais – possibilitando que mesmo quem faz parte dos grupos de risco tenha acesso a serviços / produtos essenciais. Claro que a demanda aumentou, e novas contratações precisam seguir o mesmo ritmo, sempre com o mesmo grau de cuidado e segurança.

Como prioritários, Roberto Funari indica 3 grandes pontos focais: saúde das pessoas / saúde dos negócios / apoio à sociedade. E continua afirmando que percebe a formação de uma corrente do bem, em que organizações hoje se unem para promover ações solidárias tanto para manter a saúde das pessoas, quanto para também manter a saúde financeira de quem se encontra em situação de vulnerabilidade econômica.

Iniciativas Sociais. Ana Paula destaca novas e interessantes iniciativas da Rappi por meio de botões no próprio aplicativo. Assim, os usuários podem utilizar a Rappi para:

Roberto Funari também ressalta ações da Alpargatas para ajudar os mais necessitados nesse momento tão delicado. Além de adaptar parte da atividade de suas fábricas para produzir máscaras e doar 50 mil pares de Havaianas para profissionais da saúde, a Alpargatas se juntou a outras empresas para distribuir kits em comunidades vulneráveis, com mais de 500 mil itens de alimentos, limpeza e vestuário.

Conhecendo e se adaptando ao “novo normal”. Home office é a pauta do momento nas empresas. As que não tinham políticas para o home office e não adotavam a prática tiveram que se readaptar em poucas semanas para a nova realidade. E, hoje, tanto Ana Paula Bogus quanto Roberto Funari concordam que o home office é algo que veio para ficar. “As pessoas vão poder escolher ir ao escritório quando quiserem”, afirma Ana Paula.

Tema presente em quase toda a discussão, inegável perceber que processos digitais estão em plena evidência. Uma aceleração digital inevitável, antecipada pelas consequências do isolamento social. Nas palavras de Funari, as reuniões se tornaram mais eficientes, e a o que se nota é um aumento na produtividade. “O COVID foi o grande transformador de empresas”, afirma.

Interessante notar ainda que o processo de digitalização não fica restrito apenas às organizações, mas é também tendência dos próprios consumidores. “Aumentou o número de usuários mais velhos nas plataformas da Rappi. O número de pessoas com mais de 61 anos triplicou”, comenta Ana Paula Bogus. Para acompanhar essa tendência, a Rappi compartilha vídeos que ensinam como baixar e mexer no aplicativo, e está concedendo 1 mês de assinatura PRIME para estes usuários.

O Protagonismo do RH nas empresas. “Essa é, antes de qualquer coisa, uma crise humana”. A fala do CEO da Talenses Executive, João Márcio de Souza, foi compartilhada por todos os participantes do painel, e ressalta o protagonismo do profissional de recursos humanos nesse momento. Roberto Funari acrescenta ainda que hoje não toma nenhuma decisão sem consultar o responsável pela área de “Gente” da Alpargatas. Sem dúvidas, diante de uma crise inédita capaz de abalar não só estruturas econômicas dos agentes de mercado, mas também a saúde mental das pessoas, o protagonismo do RH passa a ser evidente.

Competências-chave. Para Ana Paula, resiliência e adaptabilidade definem este momento. Além disso, bate forte na tecla de uma comunicação transparente, com canais fluidos e abertos que possibilitem interações nos 2 sentidos (de líder para liderados e vice-versa). Roberto Funari reforça a mudança de cadência na tomada de decisões, que hoje acontecem em um ritmo muito mais eficiente. Luiz Valente, CEO do Talenses Group, reforça que equilíbrio emocional, alta capacidade analítica e de comunicação, e o toque humanizado do CEO são as competências mais valorizadas no atual momento. Além disso, reintegra que um grande desafio de um CEO hoje é manter intactos os valores da organização.

Aprendizados / Perspectivas. O otimismo tomou conta do painel. Ana Paula se diz “uma otimista convicta”, que acredita que o ecossistema de ajuda veio para ficar. Assim com o home office. Elenca como 3 os principais aprendizados deste momento: “resiliência, adaptabilidade e visão de futuro”.  Roberto Funari afirma que “o grande desafio é que as mudanças estão acontecendo em tempo real e a gente ainda não entende os efeitos colaterais que isso pode provocar”. E frisa o aumento de produtividade, a aceleração de processos digitais e o novo ritmo de tomada de decisões como movimentos benéficos para as organizações. Sob a perspectiva do setor de recrutamento e seleção, Luiz Valente e João Márcio compartilham a visão de que a área de RH tem um papel estratégico na gestão dos negócios, e precisam estar 100% alinhadas com o board das companhias sobre o dia a dia e todos os impactos em termos de cultura organizacional e pessoas. O RH nunca esteve tão em evidência, e, apesar de o contato pessoal continuar exercendo influência inegável no cotidiano organizacional, a tecnologia vai acelerar e contribuir ainda mais para que à distância seja uma realidade viável e eficiente.

No segundo encontro da websérie “C-Talks” houve uma rica troca de ideias sobre o futuro do trabalho e como a intersecção com a educação exerce influência na formação desse profissional do amanhã. Especialmente no cenário atual, com o fator COVID atuando como catalizador de inúmeros movimentos / tendências, o bate papo foi muito produtivo e se baseou nos resultados de um levantamento exclusivo realizado pela Talenses Executive, consultoria de Executive Search, em parceria com a Fundação Dom Cabral, escola de negócios, com mais de 1.200 profissionais sobre o tema.

João Márcio de Souza (CEO de Talenses Executive) mediou o painel, que contou com a presença de personalidades de destaque tanto no setor corporativo quanto no campo da educação: Luiz Valente (CEO do Talenses Group), Reynaldo Gama (CEO HSM & Co-CEO SingularityU Brazil), Professor Paul Ferreira (Diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral) e Rodrigo Galvão (Presidente da Oracle no Brasil).

Para quem não teve oportunidade de assistir ao vivo, disponibilizamos aqui no site www.c-talks.com.br o streaming, o resultado completo da pesquisa e abaixo uma breve exposição dos principais pontos debatidos.

Conceito / Desafios do Futuro do Trabalho

O Prof. Paul abriu o painel com a introdução do conceito de “futuro do trabalho” e com os principais desafios que permeiam este contexto. Para ele, hoje temos vários atores em cena, compondo um palco que muitos estudos tentam antecipar para o amanhã do mercado de trabalho. Ele destacou:

As várias gerações que compartilham o mesmo espaço e diferentes pontos de vista;
Tendências sócio-políticas que envolvem principalmente movimentos de migração de povos, facilitados pela globalização;
A crescente participação da força feminina, que reivindica um lugar que já deveria ser seu também;
Novas perspectivas para relações dentro das organizações; e
Sistema de educação que tende a acompanhar as mudanças no campo do trabalho.

Para o Prof. Paul, os impactos podem ser divididos em 3 grandes grupos:

Natureza: trabalho como atividade criativa VS trabalho como uma tarefa árdua e penosa;
Valor: utilidade percebida pelo trabalho VS remuneração; e
Educação / treinamentos corporativos: acompanhando as tendências.

Desenvolvimento de novas competências

Muito se falou sobre novas competências que surgem com velocidade impressionante durante o painel. Nesse sentido, complementando os resultados do levantamento apresentado no debate, Gama citou “mindset digital” e “inteligência emocional” como habilidades que passaram a ser muito valorizadas no cenário pós-pandemia.

Valente acrescentou ainda novas características e as habilidades comportamentais que considera as mais importantes para moldar o profissional do amanhã:

Life Long Learning (aprendizado contínuo ao longo da vida);
Project based;
Colaborativo;
Digital + Humano (complementaridade homem / máquina);
Economia sob demanda (freelancers);
Adaptabilidade;
Agilidade;
Empatia; e
Pensamento crítco.

Para fechar o assunto, Galvão também contribuiu com sua visão. Para ele, “autenticidade”, “consistência” e “transparência” são pilares essenciais para a formação de um profissional hoje, e estarão em alta também no profissional do amanhã.

O papel central da tecnologia

Confirmando os resultados do levantamento realizado pela Talenses e pela Fundação Dom Cabral, Galvão ressaltou o papel central da tecnologia, e como no mundo pós-COVID ela se tornou um catalizador de tendências.

Continuou ainda com uma provocação interessante: “qual meu papel nesse momento atual, como CEO de uma empresa de tecnologia?”. Sua fala trouxe a ideia de que no futuro tudo indica que grande parte dos empregos atuais já não mais farão sentido, e surgirão novas funções totalmente alinhadas com os avanços da tecnologia. Assim, ele enxerga como um grande desafio a falta de acesso à tecnologia por grande parte das pessoas. Ou seja, como fazer com que a tecnologia seja instrumento de conexão / agregação, e não que se torne uma barreira que impeça a formação de novos profissionais. Para ele, a tecnologia deve ajudar a criar formas de entendimento e de acesso, e sua função é criar ferramentas nesse sentido.

O que esperar da liderança?

O Prof. Paul trouxe interessantes inputs sobre as ideias de “liderança paradoxal” e “liderança compartilhada”. De acordo com ele, a capacidade de influenciar passa por mudanças importantes, visto que hoje é notória a ruptura de fronteiras organizacionais. Isto é, o profissional não mais se vê dentro dos limites da empresa em que atua, e consegue exercer engajamento além do que antes era possível. Além disso, hoje o fenômeno de complementaridade de decisões maximiza a quantidade de pessoas que contribuem nos processos de tomada de decisão de uma organização. Exemplo disso é a estrutura de Co-CEOs – ideia concretizada pela própria SingularityU Brazil na figura do Reynaldo Gama.

Galvão também somou com uma fala inspiradora sobre o tema. Pautado na filosofia de que “precisamos ser a melhor versão de nós mesmos”, ele defende que ser gestor nada mais é do que aplicar na vida profissional o que se pensa e vive no lado pessoal. Assim, quando se conecta a profissão com os propósitos individuais cria-se um grande movimento de pessoas que pensam no mesmo sentido. Para ele, o profissional do futuro é o que trabalha com “brilho no olhar”, e enxerga a empresa como um instrumento de transformação do mundo. Nessa perspectiva, é fundamental o alinhamento dos propósitos individuais com a cultura da organização.

Para exemplificar a importância deste lado humano, citou como exemplo a adoção de processos seletivos “às cegas” na Oracle, com o intuito de eliminar vieses inconscientes e filtrar aquele profissional que tenha sede de exercer o mesmo papel de mudança no mundo que ele próprio.

Valente fechou ainda reforçando a importância da cultura organizacional. Disse que a empresa que consegue disseminar de modo verdadeiro sua cultura sai na frente, inclusive com melhores resultados.

Tendências: repensando modelos tradicionais

A transformação do mundo em um mundo cada vez mais digital foi sem dúvidas uma das principais pautas discutidas. É uma mudança de cultura que ocorre cada vez mais urgente e com relevância.

O Home Office é uma manifestação evidente nesse sentido. Assim, o Prof. Paul destaca 2 dados de pesquisas realizadas pela Talenses e pela Fundação. O primeiro é que cerca de 80% das pessoas se sentem preparadas para o futuro. E provoca: será que somos bons avaliadores de nossa própria preparação? Preparados para o que, em meio a mudanças tão rápidas e fortes movimentos de “skilling”?  De todo modo, diz ser um otimismo muito importante, que vem acompanhado da alta capacidade de reação das organizações ao se adaptarem à nova realidade. Assim, o segundo dado de pesquisas realizadas pela Talenses e pela Fundação que o Prof. Paul se utiliza em sua fala é que em menos de 2 semanas as empresas que passaram a adotar políticas de Home Office passaram de aproximadamente 20% para mais de 70%.

“O modelo de ‘one size fits all’ já não funciona mais”, afirmou Gama. Ele enxerga oportunidades que surgem da necessidade de entender com profundidade a realidade dos profissionais, estudantes e dos professores em um Brasil tão heterogêneo e onde o fator social exerce inegável influência. Tendências podem surgir em “meios do caminho” no pós-COVID: nem 100% Home Office nem 100% espaço físico, mas possibilidades híbridas. Galvão complementa nesse sentido: “Home Office tem que ser opcional”, e acrescenta que hoje já provoca reflexões na Oracle sobre o motivo de hoje existir a sede em um só prédio, enquanto podiam usar vários espaços físicos que abririam possibilidade para que os colaboradores escolhessem se querem trabalhar de casa ou do escritório – e de qual escritório querem trabalhar.

O medo e as perspectivas para o futuro

Para fechar a discussão, os participantes trouxeram visões interessantes sobre o último dado da pesquisa realizada pela Talenses e pela Fundação – de que quase metade dos respondentes afirmam sentir medo do que está por vir ao ouvirem conceitos / tendências sobre futuro do trabalho no mundo pós-COVID.

Para Gama, o medo é importante, na medida em que nos deixa mais atento e é um fator primordial para trazer a coragem.

O Prof. Paul compartilha dessa visão positiva enxerga o medo como uma oportunidade para um momento de transformações sem igual na história recente.

Galvão reforça que o digital é uma nova atitude e que a pandemia trouxe uma visão urgente e catalizadora que fez com que as empresas percebessem a importância disso e reagissem com agilidade.

Valente fechou destacando o novo modelo de aprendizagem contínua como uma necessidade recorrente de entender inovações / novos métodos. Ou seja, a educação exerce papel essencial ao provocar a reciclagem constante, colaborando com tendências de reskilling. Para concluir, citou uma frase que leva para a vida: “Só há uma coisa pior que formar bons colaboradores e eles partirem. É não os formar e eles permanecerem.”