COPENHAGEN

2 days / 15 talks
Awesome and great blog

January 25-27


Na terceira edição da websérie “C-Talks” tivemos o prazer de ouvir a Ana Zambelli (Managing Director na unidade de Private Equity do Grupo Brookfield no Brasil e membro do Conselho de Administração da BRK Ambiental e Ouro Verde) e a Andrea Chamma (fundadora da 3C Advisors e Conselheira de Administração na empresas Braskem, Grupo Fleury e Jeitto) sobre os principais erros cometidos por CEOs durante uma crise. 

O bate papo teve como objetivo fazer uma imersão nos resultados de um levantamento exclusivo realizado pela Talenses Executive com 103 conselheiros conselheiras sobre os principais erros cometidos por CEOs durante uma crise, contando com os inputs das duas renomadas conselheiras e com a presença dos idealizadores da websérie Luiz Valente (CEO do Talenses Group) e João Márcio Souza (CEO da Talenses Executive). Valente trazendo a visão de um CEO sobre o tema e João Márcio fazendo a moderação desse rico painel.  

Se você não teve a oportunidade de assistir ao vivo, acesse o link do vídeo por aqui, e confira ainda um resumo do que foi discutido. 

Pesquisa 

Um pouco sobre as figuras dos conselheiros / empresas que participaram da pesquisa:  

  • 103 conselheiras /conselheiros de empresas, sendo 30% parte apenas de conselho administrativo, 30% apenas de conselho consultivo e 33% de ambos (administrativo e consultivo) 
  • 50% eram conselheiros(as) de grandes empresas, 38% de empresas de médio porte, 10% de empresas de pequeno porte e 8% de microempresas.  
Sobre o resultado:

 

Os principais“erros” listados foram (na ordem): 

  1. Demora na tomada de decisão / atitude; 
  2. Agir com emoção; 
  3. Centralização da decisão; 
  4. Aversão ao risco e condução excessivamente conservadora diante de oportunidades; 
  5. Descolamento da realidade (otimismo ou pessimismo em excesso).  

 

Os fatores que mais podem influenciar positivamente na performance do CEO durante uma crise (na ordem):  

  1. Experiência anterior em crises; 
  2. Ter uma equipe multidisciplinar; 
  3. Ter um comitê de crise formado por uma equipe multidisciplinar; 
  4. Possuir um conselho administrativo ou consultivo; 
  5. Ter anteriormente um processo de gestão de crise organizado. 
  • As principais habilidades comportamentais que um CEO / Presidente deve possuir e colocar em prática durante uma crise: 
  • 75% – Inteligência emocional; 
  • 75% – Coragem para tomar decisões / atitudes;
  • 66% – Resiliência;66%
  • 63% – Comunicação; 
  • 55% – Ética; 
  • 37% – Poder de influência; 
  • 35% – Criatividade; 
  • 31% – Discurso motivacional;

Você pode conferir o resultado completo da pesquisa na página inicial deste site.

Onde estão situados os Conselhos no contexto geral 

Andrea Chamma inaugurou o painel com uma fala importantíssima sobre a definição e o papel dos Conselhos. Na visão dela, Conselhos são historicamente calcados em experiência, mas hoje isso está em constante transformação na medida em que a única certeza que passamos a ter é que o futuro não será igual ao passado. Ela bate na tecla da importância da diversidade / multiplicidade nas organizações como um todo e em seus próprios Conselhos, como uma forma de alavancar performance.  

A comparação que a Andrea faz para justificar sua linha de pensamento não poderia ser mais ilustrativa: aqueles cuja bagagem / experiência de mais de 30 anos acabaram moldando uma aversão ao risco versus os jovens que hoje lideram startups pautados nas máximas de inovação e agilidade, e, por consequência, uma propensão mais natural a assumir riscos. Ela defende que ter um mix destes perfis nas empresas é sinônimo de ganho e evolução no mundo de hoje.   

Ana Zambelli concorda com a visão da Andrea e ainda complementa traçando as principais diferenças entre Conselhos Consultivos e Conselhos Administrativos. Ela explica que o peso das contribuições nos Conselhos Administrativos acaba sendo maior já que os conselheiros(as) “assinam embaixo” das decisões das empresas. Por esse motivo, Conselhos Consultivos acabam se focando mais em detalhes que envolvem a estratégia, enquanto as discussões nos Conselhos Administrativos ultrapassam essa seara e envolvem os mais variados temas (como Governança e Compliance).  

Onde se situam os Conselhos no contexto específico da crise? 

Para Zambelli, o Conselho funciona como uma espécie de “espelho” para o CEO nas crises. O papel dos conselheiros acaba sendo provocar reflexões, ajudando a balancear e alavancar o binômio “precisão” x “velocidade”.  

Andrea acrescenta que coragem e parceria genuína são fundamentais, e falar sobre erros e aprendizados passam a ser uma rica troca de experiências. Para ela, o componente emocional é sempre fundamental, especialmente diante da atual crise que ultrapassa os limites puramente econômicos. Para fechar seu raciocínio, ela diz que as contribuições dos Conselheiros(as) não está em “apontar erros, mas sim de construir junto”. 

O lado humanizado  

João Márcio aproveitou a fala da Andrea para reforçar que é essencial termos um olhar mais empático e mais humanizado, e que erros não devem ser apontados para buscar um culpado, mas sim utilizados como indicadores para explorar como tomar melhores decisões.  

Andrea Chamma compartilhou uma reflexão pessoal que fez durante esse período e expõe que talvez seja o momento de repensar os critérios que hoje são utilizados (exclusivamente métricas pautadas na saúde financeira das companhias) para avaliar CEOS.  

Os vários CEOs para lidar com as várias crises simultâneas  

Interessante a fala da Ana Zambelli: “O CEO que tem as melhores características para o gerenciamento de uma crise não necessariamente é o mesmo CEO que vai fazer uma empresa crescer e é sempre muito difícil entender e separar os momentos que a empresa está vivendo”. Nesse sentido, ela aponta a importância da complementariedade entre CEO e Conselho quando pensamos nos skills necessários para fazer a empresa crescer e ainda gerenciar momentos de crise simultaneamente. Como exemplos, ela cita skills de comunicação e empatia / consciência social, que não raro são competências que os Conselhos somam às habilidades do próprio CEO.  

Valente comentou que ele é solidário aos executivos das empresas nesse momento delicado em que estamos vivendo. Para ele, os desafios são imensos e há uma dificuldade considerável em equilibrar o lado pragmático com o lado humano. Nessa linha, ele frisa a importância dos Conselhos e destaca que a máxima “a solidão do CEO” é verdadeira e aplicável para grande parte dos CEOs. E fechou dizendo que é crucial o papel de ponte que o Conselho exerce entre os interesses dos acionistas e as decisões do CEO.  

Comentários sobre os resultados da pesquisa 

Ana Zambelli concordou com os resultados da pesquisa e destacou a empatia e engajamento para com os impactos que a crise causa dentro e fora das próprias companhias. Segundo ela, o prolongamento da crise acaba prolongando também os desgastes emocionais e físicos nas pessoas, especialmente nos CEOs. Ela ainda continua afirmando que isso pode ser o principal motivo de troca do CEO (que já está com as energias esgotadas) em épocas de crises. 

Andrea comentou sobre um item específico da pesquisa: o deslocamento da realidade (ou seja, o excesso de otimismo ou pessimismo por parte dos CEOS). Ela contextualiza sua fala estabelecendo uma linha cronológica do ponto de vista econômico, que culmina na coexistência das prioridades de diversidade e velocidade. O que significa que, no futuro a discussão sobre se o CEO precisa ter inteligência emocional, agilidade nas decisões ou um time diverso, por exemplo, será superada, pois todos necessitarão reunir todos estes atributos. O paralelo que ela traça a respeito desse período de transição desemboca na conclusão de que o mundo dá claros sinais de que o fator “humano” é de fato importante. Até mais: é colado ao negócio e à captação de investimentos. Estar atrelado de forma arraigada a causas sociais e ter o olhar voltado para gerar impacto nesse campo passa a ser requisito para conseguir a atenção dos grandes fundos. As áreas das empresas deixam de chamar “Recursos Humanos”, por exemplo, e passam a ser área de “Pessoas”.  

Andrea comenta ainda sobre a quebra de paradigma trazida pela realidade das startups com relação aos erros. Citando a lógica de “celebrating failure”, ela coloca em perspectiva a tendência das startups em apostarem fundo em tendências e ideias que estão altamente sujeitas ao erro. E a capacidade de identificar e consertar estes erros de forma ágil e eficiente para testar novas hipóteses que aguardam na fila. Para ela, a mentalidade de admitir que não sabe e trocar experiências é um grande acerto, e as atitudes de “super herói” terão cada vez menos espaço. 

Oportunidades e melhorias na condução dos negócios na crise  

Valente citou a “quase que total imprevisibilidade” como uma das grandes dificuldades que CEOs se deparam hoje no cenário de crise. É algo que, segundo o CEO do Grupo Talenses, afeta a capacidade de planejamento e leva para uma multiplicidade de cenários possíveis e hipotéticos. Por isso, Valente afirma que um ponto de partida nesse contexto é o alinhamento estreito e coletivo da liderança, que começa a ser desdobrada em planejamentos estratégicos unificados em prol do interesse comum dos líderes.  

E, como outros pontos de oportunidade, Valente cita a elaboração cuidadosa de um plano de comunicação transparente e em modelos de tomada de decisão que enxergue sistematicamente todos os lados do problema para atacá-los da forma mais consciente e estratégica possível.  

Em tempos nunca antes experimentados por ninguém até hoje – inclusive para os CEOs, acolher os erros como aprendizados e novas oportunidade de se fazer diferente com empatia é a grande lição do terceiro episódio do C-talks 



Durante o primeiro encontro da série C-Talks by TalensesExecutive, Ana Paula Bogus (General Director da Rappi),  Roberto Funari (CEO Alpargatas), Luiz Valente, (CEO Talenses Group) e João Marcio Souza (CEO Talenses Executive) compartilharam suas experiências, desafios, iniciativas e otimistas perspectivas para o mundo dos negócios em meio a esta crise pandêmica inédita em nossa geração.

Pano de fundo central do painel de debate, o levantamento exclusivo realizado pela Talenses com mais de 250 executivos e executivas de diversas empresas do país mostra a reviravolta das prioridades estratégicas das organizações antes e após o surgimento de questões relevantes envolvendo o COVID-19.

Nesse sentido, a pesquisa mostra que antes do COVID, as empresas dirigiam seus esforços principalmente para:

• aumentar seus lucros, sua produtividade e eficiência; e
• inovar / desenvolver novas soluções.

No entanto, outras passaram a ser as prioridades das organizações com o aparecimento da pandemia. São elas:

• preservar a equipe de colaboradores / evitar demissões;
• aumentar produtividade / eficiência, mantendo os negócios no mesmo patamar de resultados conquistados no ano anterior

Prioridades. Para Ana Paula Bogus, a prioridade da Rappi neste momento é a segurança de todos, não economizando esforços para que todos os players parte do ecossistema da Rappi estejam protegidos. Ações de cuidado que vão desde quem está na ponta deste ecossistema utilizando o aplicativo em suas casas, até os shoppers que atuam na rua – seguindo todos os protocolos de segurança e treinamentos digitais – possibilitando que mesmo quem faz parte dos grupos de risco tenha acesso a serviços / produtos essenciais. Claro que a demanda aumentou, e novas contratações precisam seguir o mesmo ritmo, sempre com o mesmo grau de cuidado e segurança.

Como prioritários, Roberto Funari indica 3 grandes pontos focais: saúde das pessoas / saúde dos negócios / apoio à sociedade. E continua afirmando que percebe a formação de uma corrente do bem, em que organizações hoje se unem para promover ações solidárias tanto para manter a saúde das pessoas, quanto para também manter a saúde financeira de quem se encontra em situação de vulnerabilidade econômica.

Iniciativas Sociais. Ana Paula destaca novas e interessantes iniciativas da Rappi por meio de botões no próprio aplicativo. Assim, os usuários podem utilizar a Rappi para:

• acessar notícias oficiais do Governo de São Paulo e do Ministério da Saúde, se mantendo longe de fake news;
• fazer doações a uma das 5 ONGs parceiras da Rappi, por meio da compra de cestas básicas; ou
• pedir ajuda e se comunicar com profissionais especializados caso seja vítima de violência doméstica.

Roberto Funari também ressalta ações da Alpargatas para ajudar os mais necessitados nesse momento tão delicado. Além de adaptar parte da atividade de suas fábricas para produzir máscaras e doar 50 mil pares de Havaianas para profissionais da saúde, a Alpargatas se juntou a outras empresas para distribuir kits em comunidades vulneráveis, com mais de 500 mil itens de alimentos, limpeza e vestuário.

Conhecendo e se adaptando ao “novo normal”. Home office é a pauta do momento nas empresas. As que não tinham políticas para o home office e não adotavam a prática tiveram que se readaptar em poucas semanas para a nova realidade. E, hoje, tanto Ana Paula Bogus quanto Roberto Funari concordam que o home office é algo que veio para ficar. “As pessoas vão poder escolher ir ao escritório quando quiserem”, afirma Ana Paula.

Tema presente em quase toda a discussão, inegável perceber que processos digitais estão em plena evidência. Uma aceleração digital inevitável, antecipada pelas consequências do isolamento social. Nas palavras de Funari, as reuniões se tornaram mais eficientes, e a o que se nota é um aumento na produtividade. “O COVID foi o grande transformador de empresas”, afirma.

Interessante notar ainda que o processo de digitalização não fica restrito apenas às organizações, mas é também tendência dos próprios consumidores. “Aumentou o número de usuários mais velhos nas plataformas da Rappi. O número de pessoas com mais de 61 anos triplicou”, comenta Ana Paula Bogus. Para acompanhar essa tendência, a Rappi compartilha vídeos que ensinam como baixar e mexer no aplicativo, e está concedendo 1 mês de assinatura PRIME para estes usuários.

O Protagonismo do RH nas empresas. “Essa é, antes de qualquer coisa, uma crise humana”. A fala do CEO da Talenses Executive, João Márcio de Souza, foi compartilhada por todos os participantes do painel, e ressalta o protagonismo do profissional de recursos humanos nesse momento. Roberto Funari acrescenta ainda que hoje não toma nenhuma decisão sem consultar o responsável pela área de “Gente” da Alpargatas. Sem dúvidas, diante de uma crise inédita capaz de abalar não só estruturas econômicas dos agentes de mercado, mas também a saúde mental das pessoas, o protagonismo do RH passa a ser evidente.

Competências-chave. Para Ana Paula, resiliência e adaptabilidade definem este momento. Além disso, bate forte na tecla de uma comunicação transparente, com canais fluidos e abertos que possibilitem interações nos 2 sentidos (de líder para liderados e vice-versa). Roberto Funari reforça a mudança de cadência na tomada de decisões, que hoje acontecem em um ritmo muito mais eficiente. Luiz Valente, CEO do Talenses Group, reforça que equilíbrio emocional, alta capacidade analítica e de comunicação, e o toque humanizado do CEO são as competências mais valorizadas no atual momento. Além disso, reintegra que um grande desafio de um CEO hoje é manter intactos os valores da organização.

Aprendizados / Perspectivas. O otimismo tomou conta do painel. Ana Paula se diz “uma otimista convicta”, que acredita que o ecossistema de ajuda veio para ficar. Assim com o home office. Elenca como 3 os principais aprendizados deste momento: “resiliência, adaptabilidade e visão de futuro”.  Roberto Funari afirma que “o grande desafio é que as mudanças estão acontecendo em tempo real e a gente ainda não entende os efeitos colaterais que isso pode provocar”. E frisa o aumento de produtividade, a aceleração de processos digitais e o novo ritmo de tomada de decisões como movimentos benéficos para as organizações. Sob a perspectiva do setor de recrutamento e seleção, Luiz Valente e João Márcio compartilham a visão de que a área de RH tem um papel estratégico na gestão dos negócios, e precisam estar 100% alinhadas com o board das companhias sobre o dia a dia e todos os impactos em termos de cultura organizacional e pessoas. O RH nunca esteve tão em evidência, e, apesar de o contato pessoal continuar exercendo influência inegável no cotidiano organizacional, a tecnologia vai acelerar e contribuir ainda mais para que à distância seja uma realidade viável e eficiente.



No segundo encontro da websérie “C-Talks” houve uma rica troca de ideias sobre o futuro do trabalho e como a intersecção com a educação exerce influência na formação desse profissional do amanhã. Especialmente no cenário atual, com o fator COVID atuando como catalizador de inúmeros movimentos / tendências, o bate papo foi muito produtivo e se baseou nos resultados de um levantamento exclusivo realizado pela Talenses Executive, consultoria de Executive Search, em parceria com a Fundação Dom Cabral, escola de negócios, com mais de 1.200 profissionais sobre o tema.

João Márcio de Souza (CEO de Talenses Executive) mediou o painel, que contou com a presença de personalidades de destaque tanto no setor corporativo quanto no campo da educação: Luiz Valente (CEO do Talenses Group), Reynaldo Gama (CEO HSM & Co-CEO SingularityU Brazil), Professor Paul Ferreira (Diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral) e Rodrigo Galvão (Presidente da Oracle no Brasil).

Para quem não teve oportunidade de assistir ao vivo, disponibilizamos aqui no site www.c-talks.com.br o streaming, o resultado completo da pesquisa e abaixo uma breve exposição dos principais pontos debatidos.

Conceito / Desafios do Futuro do Trabalho

O Prof. Paul abriu o painel com a introdução do conceito de “futuro do trabalho” e com os principais desafios que permeiam este contexto. Para ele, hoje temos vários atores em cena, compondo um palco que muitos estudos tentam antecipar para o amanhã do mercado de trabalho. Ele destacou:

As várias gerações que compartilham o mesmo espaço e diferentes pontos de vista;
Tendências sócio-políticas que envolvem principalmente movimentos de migração de povos, facilitados pela globalização;
A crescente participação da força feminina, que reivindica um lugar que já deveria ser seu também;
Novas perspectivas para relações dentro das organizações; e
Sistema de educação que tende a acompanhar as mudanças no campo do trabalho.

Para o Prof. Paul, os impactos podem ser divididos em 3 grandes grupos:

Natureza: trabalho como atividade criativa VS trabalho como uma tarefa árdua e penosa;
Valor: utilidade percebida pelo trabalho VS remuneração; e
Educação / treinamentos corporativos: acompanhando as tendências.

Desenvolvimento de novas competências

Muito se falou sobre novas competências que surgem com velocidade impressionante durante o painel. Nesse sentido, complementando os resultados do levantamento apresentado no debate, Gama citou “mindset digital” e “inteligência emocional” como habilidades que passaram a ser muito valorizadas no cenário pós-pandemia.

Valente acrescentou ainda novas características e as habilidades comportamentais que considera as mais importantes para moldar o profissional do amanhã:

Life Long Learning (aprendizado contínuo ao longo da vida);
Project based;
Colaborativo;
Digital + Humano (complementaridade homem / máquina);
Economia sob demanda (freelancers);
Adaptabilidade;
Agilidade;
Empatia; e
Pensamento crítco.

Para fechar o assunto, Galvão também contribuiu com sua visão. Para ele, “autenticidade”, “consistência” e “transparência” são pilares essenciais para a formação de um profissional hoje, e estarão em alta também no profissional do amanhã.

O papel central da tecnologia

Confirmando os resultados do levantamento realizado pela Talenses e pela Fundação Dom Cabral, Galvão ressaltou o papel central da tecnologia, e como no mundo pós-COVID ela se tornou um catalizador de tendências.

Continuou ainda com uma provocação interessante: “qual meu papel nesse momento atual, como CEO de uma empresa de tecnologia?”. Sua fala trouxe a ideia de que no futuro tudo indica que grande parte dos empregos atuais já não mais farão sentido, e surgirão novas funções totalmente alinhadas com os avanços da tecnologia. Assim, ele enxerga como um grande desafio a falta de acesso à tecnologia por grande parte das pessoas. Ou seja, como fazer com que a tecnologia seja instrumento de conexão / agregação, e não que se torne uma barreira que impeça a formação de novos profissionais. Para ele, a tecnologia deve ajudar a criar formas de entendimento e de acesso, e sua função é criar ferramentas nesse sentido.

O que esperar da liderança?

O Prof. Paul trouxe interessantes inputs sobre as ideias de “liderança paradoxal” e “liderança compartilhada”. De acordo com ele, a capacidade de influenciar passa por mudanças importantes, visto que hoje é notória a ruptura de fronteiras organizacionais. Isto é, o profissional não mais se vê dentro dos limites da empresa em que atua, e consegue exercer engajamento além do que antes era possível. Além disso, hoje o fenômeno de complementaridade de decisões maximiza a quantidade de pessoas que contribuem nos processos de tomada de decisão de uma organização. Exemplo disso é a estrutura de Co-CEOs – ideia concretizada pela própria SingularityU Brazil na figura do Reynaldo Gama.

Galvão também somou com uma fala inspiradora sobre o tema. Pautado na filosofia de que “precisamos ser a melhor versão de nós mesmos”, ele defende que ser gestor nada mais é do que aplicar na vida profissional o que se pensa e vive no lado pessoal. Assim, quando se conecta a profissão com os propósitos individuais cria-se um grande movimento de pessoas que pensam no mesmo sentido. Para ele, o profissional do futuro é o que trabalha com “brilho no olhar”, e enxerga a empresa como um instrumento de transformação do mundo. Nessa perspectiva, é fundamental o alinhamento dos propósitos individuais com a cultura da organização.

Para exemplificar a importância deste lado humano, citou como exemplo a adoção de processos seletivos “às cegas” na Oracle, com o intuito de eliminar vieses inconscientes e filtrar aquele profissional que tenha sede de exercer o mesmo papel de mudança no mundo que ele próprio.

Valente fechou ainda reforçando a importância da cultura organizacional. Disse que a empresa que consegue disseminar de modo verdadeiro sua cultura sai na frente, inclusive com melhores resultados.

Tendências: repensando modelos tradicionais

A transformação do mundo em um mundo cada vez mais digital foi sem dúvidas uma das principais pautas discutidas. É uma mudança de cultura que ocorre cada vez mais urgente e com relevância.

O Home Office é uma manifestação evidente nesse sentido. Assim, o Prof. Paul destaca 2 dados de pesquisas realizadas pela Talenses e pela Fundação. O primeiro é que cerca de 80% das pessoas se sentem preparadas para o futuro. E provoca: será que somos bons avaliadores de nossa própria preparação? Preparados para o que, em meio a mudanças tão rápidas e fortes movimentos de “skilling”?  De todo modo, diz ser um otimismo muito importante, que vem acompanhado da alta capacidade de reação das organizações ao se adaptarem à nova realidade. Assim, o segundo dado de pesquisas realizadas pela Talenses e pela Fundação que o Prof. Paul se utiliza em sua fala é que em menos de 2 semanas as empresas que passaram a adotar políticas de Home Office passaram de aproximadamente 20% para mais de 70%.

“O modelo de ‘one size fits all’ já não funciona mais”, afirmou Gama. Ele enxerga oportunidades que surgem da necessidade de entender com profundidade a realidade dos profissionais, estudantes e dos professores em um Brasil tão heterogêneo e onde o fator social exerce inegável influência. Tendências podem surgir em “meios do caminho” no pós-COVID: nem 100% Home Office nem 100% espaço físico, mas possibilidades híbridas. Galvão complementa nesse sentido: “Home Office tem que ser opcional”, e acrescenta que hoje já provoca reflexões na Oracle sobre o motivo de hoje existir a sede em um só prédio, enquanto podiam usar vários espaços físicos que abririam possibilidade para que os colaboradores escolhessem se querem trabalhar de casa ou do escritório – e de qual escritório querem trabalhar.

O medo e as perspectivas para o futuro

Para fechar a discussão, os participantes trouxeram visões interessantes sobre o último dado da pesquisa realizada pela Talenses e pela Fundação – de que quase metade dos respondentes afirmam sentir medo do que está por vir ao ouvirem conceitos / tendências sobre futuro do trabalho no mundo pós-COVID.

Para Gama, o medo é importante, na medida em que nos deixa mais atento e é um fator primordial para trazer a coragem.

O Prof. Paul compartilha dessa visão positiva enxerga o medo como uma oportunidade para um momento de transformações sem igual na história recente.

Galvão reforça que o digital é uma nova atitude e que a pandemia trouxe uma visão urgente e catalizadora que fez com que as empresas percebessem a importância disso e reagissem com agilidade.

Valente fechou destacando o novo modelo de aprendizagem contínua como uma necessidade recorrente de entender inovações / novos métodos. Ou seja, a educação exerce papel essencial ao provocar a reciclagem constante, colaborando com tendências de reskilling. Para concluir, citou uma frase que leva para a vida: “Só há uma coisa pior que formar bons colaboradores e eles partirem. É não os formar e eles permanecerem.”


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Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius.