Na terceira edição da websérie “C-Talks” tivemos o prazer de ouvir a Ana Zambelli (Managing Director na unidade de Private Equity do Grupo Brookfield no Brasil e membro do Conselho de Administração da BRK Ambiental e Ouro Verde) e a Andrea Chamma (fundadora da 3C Advisors e Conselheira de Administração na empresas Braskem, Grupo Fleury e Jeitto) sobre os principais erros cometidos por CEOs durante uma crise. 

O bate papo teve como objetivo fazer uma imersão nos resultados de um levantamento exclusivo realizado pela Talenses Executive com 103 conselheiros / conselheiras sobre os principais erros cometidos por CEOs durante uma crise, contando com os inputs das duas renomadas conselheiras e com a presença dos idealizadores da websérie Luiz Valente (CEO do Talenses Group) e João Márcio Souza (CEO da Talenses Executive). Valente trazendo a visão de um CEO sobre o tema e João Márcio fazendo a moderação desse rico painel.  

Se você não teve a oportunidade de assistir ao vivo, acesse o link do vídeo por aqui, e confira ainda um resumo do que foi discutido. 

Pesquisa 

Um pouco sobre as figuras dos conselheiros / empresas que participaram da pesquisa:  

• 103 conselheiras /conselheiros de empresas, sendo 30% parte apenas de conselho administrativo, 30% apenas de conselho consultivo e 33% de ambos (administrativo e consultivo) 

• 50% eram conselheiros(as) de grandes empresas, 38% de empresas de médio porte, 10% de empresas de pequeno porte e 8% de microempresas.  

Sobre o resultado:

 

Os principais“erros” listados foram (na ordem): 

1. Demora na tomada de decisão / atitude; 
2. Agir com emoção; 
3. Centralização da decisão; 
4. Aversão ao risco e condução excessivamente conservadora diante de oportunidades; 
5. Descolamento da realidade (otimismo ou pessimismo em excesso).  

 

Os fatores que mais podem influenciar positivamente na performance do CEO durante uma crise (na ordem):  

1. Experiência anterior em crises; 
2. Ter uma equipe multidisciplinar; 
3. Ter um comitê de crise formado por uma equipe multidisciplinar; 
4. Possuir um conselho administrativo ou consultivo; 
5. Ter anteriormente um processo de gestão de crise organizado. 

• As principais habilidades comportamentais que um CEO / Presidente deve possuir e colocar em prática durante uma crise: 

• 75% – Inteligência emocional; 
• 75% – Coragem para tomar decisões / atitudes;
• 66% – Resiliência;66%
• 63% – Comunicação; 
• 55% – Ética; 
• 37% – Poder de influência; 
• 35% – Criatividade; 
• 31% – Discurso motivacional;

Você pode conferir o resultado completo da pesquisa na página inicial deste site.

Onde estão situados os Conselhos no contexto geral?  

Andrea Chamma inaugurou o painel com uma fala importantíssima sobre a definição e o papel dos Conselhos. Na visão dela, Conselhos são historicamente calcados em experiência, mas hoje isso está em constante transformação na medida em que a única certeza que passamos a ter é que o futuro não será igual ao passado. Ela bate na tecla da importância da diversidade / multiplicidade nas organizações como um todo e em seus próprios Conselhos, como uma forma de alavancar performance.  

A comparação que a Andrea faz para justificar sua linha de pensamento não poderia ser mais ilustrativa: aqueles cuja bagagem / experiência de mais de 30 anos acabaram moldando uma aversão ao risco versus os jovens que hoje lideram startups pautados nas máximas de inovação e agilidade, e, por consequência, uma propensão mais natural a assumir riscos. Ela defende que ter um mix destes perfis nas empresas é sinônimo de ganho e evolução no mundo de hoje.   

Ana Zambelli concorda com a visão da Andrea e ainda complementa traçando as principais diferenças entre Conselhos Consultivos e Conselhos Administrativos. Ela explica que o peso das contribuições nos Conselhos Administrativos acaba sendo maior já que os conselheiros(as) “assinam embaixo” das decisões das empresas. Por esse motivo, Conselhos Consultivos acabam se focando mais em detalhes que envolvem a estratégia, enquanto as discussões nos Conselhos Administrativos ultrapassam essa seara e envolvem os mais variados temas (como Governança e Compliance).  

Onde se situam os Conselhos no contexto específico da crise? 

Para Zambelli, o Conselho funciona como uma espécie de “espelho” para o CEO nas crises. O papel dos conselheiros acaba sendo provocar reflexões, ajudando a balancear e alavancar o binômio “precisão” x “velocidade”.  

Andrea acrescenta que coragem e parceria genuína são fundamentais, e falar sobre erros e aprendizados passam a ser uma rica troca de experiências. Para ela, o componente emocional é sempre fundamental, especialmente diante da atual crise que ultrapassa os limites puramente econômicos. Para fechar seu raciocínio, ela diz que as contribuições dos Conselheiros(as) não está em “apontar erros, mas sim de construir junto”. 

O lado humanizado  

João Márcio aproveitou a fala da Andrea para reforçar que é essencial termos um olhar mais empático e mais humanizado, e que erros não devem ser apontados para buscar um culpado, mas sim utilizados como indicadores para explorar como tomar melhores decisões.  

Andrea Chamma compartilhou uma reflexão pessoal que fez durante esse período e expõe que talvez seja o momento de repensar os critérios que hoje são utilizados (exclusivamente métricas pautadas na saúde financeira das companhias) para avaliar CEOS.  

Os vários CEOs para lidar com as várias crises simultâneas  

Interessante a fala da Ana Zambelli: “O CEO que tem as melhores características para o gerenciamento de uma crise não necessariamente é o mesmo CEO que vai fazer uma empresa crescer e é sempre muito difícil entender e separar os momentos que a empresa está vivendo”. Nesse sentido, ela aponta a importância da complementariedade entre CEO e Conselho quando pensamos nos skills necessários para fazer a empresa crescer e ainda gerenciar momentos de crise simultaneamente. Como exemplos, ela cita skills de comunicação e empatia / consciência social, que não raro são competências que os Conselhos somam às habilidades do próprio CEO.  

Valente comentou que ele é solidário aos executivos das empresas nesse momento delicado em que estamos vivendo. Para ele, os desafios são imensos e há uma dificuldade considerável em equilibrar o lado pragmático com o lado humano. Nessa linha, ele frisa a importância dos Conselhos e destaca que a máxima “a solidão do CEO” é verdadeira e aplicável para grande parte dos CEOs. E fechou dizendo que é crucial o papel de ponte que o Conselho exerce entre os interesses dos acionistas e as decisões do CEO.  

Comentários sobre os resultados da pesquisa 

Ana Zambelli concordou com os resultados da pesquisa e destacou a empatia e engajamento para com os impactos que a crise causa dentro e fora das próprias companhias. Segundo ela, o prolongamento da crise acaba prolongando também os desgastes emocionais e físicos nas pessoas, especialmente nos CEOs. Ela ainda continua afirmando que isso pode ser o principal motivo de troca do CEO (que já está com as energias esgotadas) em épocas de crises. 

Andrea comentou sobre um item específico da pesquisa: o deslocamento da realidade (ou seja, o excesso de otimismo ou pessimismo por parte dos CEOS). Ela contextualiza sua fala estabelecendo uma linha cronológica do ponto de vista econômico, que culmina na coexistência das prioridades de diversidade e velocidade. O que significa que, no futuro a discussão sobre se o CEO precisa ter inteligência emocional, agilidade nas decisões ou um time diverso, por exemplo, será superada, pois todos necessitarão reunir todos estes atributos. O paralelo que ela traça a respeito desse período de transição desemboca na conclusão de que o mundo dá claros sinais de que o fator “humano” é de fato importante. Até mais: é colado ao negócio e à captação de investimentos. Estar atrelado de forma arraigada a causas sociais e ter o olhar voltado para gerar impacto nesse campo passa a ser requisito para conseguir a atenção dos grandes fundos. As áreas das empresas deixam de chamar “Recursos Humanos”, por exemplo, e passam a ser área de “Pessoas”.  

Andrea comenta ainda sobre a quebra de paradigma trazida pela realidade das startups com relação aos erros. Citando a lógica de “celebrating failure”, ela coloca em perspectiva a tendência das startups em apostarem fundo em tendências e ideias que estão altamente sujeitas ao erro. E a capacidade de identificar e consertar estes erros de forma ágil e eficiente para testar novas hipóteses que aguardam na fila. Para ela, a mentalidade de admitir que não sabe e trocar experiências é um grande acerto, e as atitudes de “super herói” terão cada vez menos espaço. 

Oportunidades e melhorias na condução dos negócios na crise  

Valente citou a “quase que total imprevisibilidade” como uma das grandes dificuldades que CEOs se deparam hoje no cenário de crise. É algo que, segundo o CEO do Grupo Talenses, afeta a capacidade de planejamento e leva para uma multiplicidade de cenários possíveis e hipotéticos. Por isso, Valente afirma que um ponto de partida nesse contexto é o alinhamento estreito e coletivo da liderança, que começa a ser desdobrada em planejamentos estratégicos unificados em prol do interesse comum dos líderes.  

E, como outros pontos de oportunidade, Valente cita a elaboração cuidadosa de um plano de comunicação transparente e em modelos de tomada de decisão que enxergue sistematicamente todos os lados do problema para atacá-los da forma mais consciente e estratégica possível.  

Em tempos nunca antes experimentados por ninguém até hoje – inclusive para os CEOs, acolher os erros como aprendizados e novas oportunidade de se fazer diferente com empatia é a grande lição do terceiro episódio do C-talks.